Toyota là một trong những nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới với hành trình xây dựng phát triển hơn 150 năm. Điều đặc biệt là kể từ khi thành lập cho đến giờ, Toyota vẫn chưa từng đuổi việc bất kỳ nhân viên nào. Điều này xuất phát từ nghệ thuật và triết lý quản lý nhân sự mà tập đoàn theo đuổi. Cùng tìm hiểu nét đặc sắc trong cách quản lý nhân sự của nhà sản xuất ô tô hàng đầu thế giới này trong bài viết dưới đây nhé.

Triết lý quản lý nhân sự của Toyota

Quản lý nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng góp phần tạo nên sự phát triển và thịnh vượng của nhiều doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp quan tâm đến yếu tố con người, sẽ tạo nên một nội bộ vững mạnh, tất cả cùng hướng tới 1 mục tiêu chung. Toyota luôn quan tâm đến yếu tố quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, gắn sự phát triển con người song hành với văn hóa của tổ chức.

Một trong những chiến lược quản lý nhân sự mà Toyota theo đuổi trong suốt hơn 150 tồn tại và phát triển là văn hóa Kaizen. Không chỉ là chiến lược, Kaizen là nghệ thuật quản lý nhân sự tinh hoa của văn hóa Nhật Bản.

Kaizen là gì?

Kaizen là cụm từ ghép trong đó Kai có nghĩa “liên tục”, zen là “cải tiến”. Kaizen được hiểu là liên tục cải tiến. Khi áp dụng chiến lược quản trị nhân sự này đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cải tiến quy trình để tối ưu hiệu suất, tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tốt nhất năng lực của bản thân. Việc triển khai triết lý được áp dụng cho toàn thể doanh nghiệp từ quản lý cấp cao đến những nhân viên bình thường.

5 chương trình Kaizen cơ bản

Nền tảng cơ bản của Kaizen là 5S, được viết tắt của các từ : seiri (sàng lọc là loại bỏ những thứ không cần thiết ở nơi làm việc), seiton (sắp xếp những vật cần thiết cho công việc để sử dụng 1 cách thuận tiện nhất), Seiso (sạch sẽ đảm bảo giữ nơi làm việc không có rác, bụi bẩn), Seiketsu (săn sóc: duy trì tiêu chuẩn cao về giữ gìn vệ sinh, sắp xếp nơi làm việc, đây là định nghĩa cao hơn của 3 hoạt động trên), Shitsuke (sẵn sàng là tâm thế tự giác làm việc tốt của mỗi nhân viên). Nền tảng 5S này giúp huy động nguồn lực con người, cải tiến môi trường làm việc từ đó nâng cao năng suất lao động.

Chương trình KSS (Kaizen Suggestion System) là 1 nhóm các hệ thống nhấn mạnh lợi ích của việc xây dựng tinh thần làm việc và sự tham gia của người lao động. KSS bao gồm tiếp nhận xử lý, hỗ trợ thực hiện ý tưởng; đào tạo tại chỗ và các chế độ khen thưởng.

Chương trình CSS (Quality Control Circles) đây là 1 nhóm các thành viên có nhiệm vụ kiểm soát chất lượng nơi làm việc.

JIT (Just In Time) đây là hệ thống thiết kế nhằm kiểm soát chất lượng, tối ưu chi phí và thời gian. Điều này giúp làm giảm sự lãng phí không cần thiết trong doanh nghiệp. Hệ thống này có đặc điểm là cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn, theo số lượng họ cần từ đó giảm tải được tồn kho.

Hệ thống công cụ thống kê bao gồm flowchart, checksheet (phiếu kiểm tra), Cause and Effect Diagram (biểu đồ đánh giá hiệu quả), Pareto Diagram (biểu đồ phân loại nhân tố ảnh hưởng đến sản phẩm), Histogram (biểu đồ phân bổ), control chart (biểu đồ kiểm soát), scatter diagram (biểu đồ phân tán)

Kaizen có gì khác biệt so với các triết lý quản trị nhân lực khác?

Kaizen để cập đến việc liên tục cải tiến tuy nhiên, quá trình cải tiến này có khác đôi chút với triết lý phương tây. Nếu triết lý của phương Tây cho rằng trong cải tiến “Nếu nó không hỏng, thì đừng sửa nó”, thì Kaizen là “Làm cho nó tốt hơn, chế tạo ra nó tốt hơn, thúc đẩy nó thậm chí nếu nó chưa đổ vỡ, bởi vì nếu chúng ta không làm, chúng ta không thể cạnh tranh với những cái của người khác làm”. Điều này có nghĩa với người phương Tây khi vị trí  nào không còn cần thiết sẽ bị loại bỏ và thay thế bằng các thiết bị máy móc. Trong khi đó, Kaizen nhấn mạnh yếu tố con người, thay vì thay thế họ Kaizen tập trung cải thiện họ trở thành những nhân lực xuất sắc hơn.

Kaizen tập trung vào con người

Cách Toyota áp dụng chiến lược quản lý nhân sự Kaizen

Không cắt giảm con người, mà tinh giản chi phí

Một trong những nét nổi bật của công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới Toyota chính là chiến lược không cắt giảm con người trong suốt 150 năm vận hành. Thay vào đó, Toyota đã quyết định giảm chi phí hoạt động. Điều này thấy rõ nhất ở cuộc đại suy thoái năm 1997, khiến nhiều doanh nghiệp lâm vào tình trạng bên bờ vực phá sản. Nhiều doanh nghiệp đã sa thải hàng loạt nhân sự trong khi đó, Toyota quyết tInh giảm chi phí hoạt động mà vẫn duy trì số nhân sự hiện có của tập đoàn. Điều này khiến doanh nghiệp bị lỗ liên tục trong 4 năm. Quyết định này của Toyota đã xây dựng niềm tin đối với đội ngũ nhân sự. Nhân viên ở hãng sản xuất ô tô hàng đầu thế giới này luôn trung thành và cam kết cống hiến hết mình cho công ty. Họ cũng yêu thích văn hóa và những đãi ngộ mà Toyota thực hiện.

Trong cuộc khủng hoảng tài chính Châu Á vào năm 1997, Toyota Thái Lan đã trải qua 4 năm thua lỗ liên tiếp mà vẫn không hề cắt giảm việc làm.

Quyết định này được đưa xuống từ người nắm giữ cương vị cao nhất của Toyota lúc bấy giờ. Đó là chủ tịch Hiroshi Okuda. Ông Okuda đã ra lệnh: “Cắt giảm tất cả các chi phí, nhưng không được chạm vào bất kỳ người nào”.

Cũng do chính sách này mà vào tháng 8 năm 1998, Moddy đã hạ mức hạng tín của Toyota xuống AA1 từ AAA. Việc này đồng nghĩa với việc Toyota phải đi vay với lãi xuất cao hơn và tiêu tốn lên đến 220 triệu USD hằng năm. Mặc dù vậy nhưng Toyota cũng không cam kết từ bỏ cam kết về chính sách đảm bảo việc làm cho nhân sự của mình.

Tạo các tình huống để thúc đẩy sự sáng tạo của nhân viên

Theo các nhà lãnh đạo của Toyota việc tạo ra các tình huống khó sẽ thúc đẩy được sự sáng tạo của nhân viên, giúp họ phát huy hết giá trị của bản thân. Với Toyota, con người là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp, tạo điều kiện cho nhân viên có thể phát huy hết khả năng của mình là điều vô cùng quan trong. Vì thế đầu tư và đào tạo nhân viên luôn là mục tiêu hàng đầu mà Toyota coi trọng. 

Nhờ tập trung vào sự phát triển con người trong quản lý nhân sự Kaizen, Toyota đã quản lý và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực. Với mô hình quản trị này, chất lượng lao động luôn đạt đến mức tối đa. 

Nguồn: mge.vn