Công ty đầu tiên: Hershey Food Corporation

Công ty Hershey hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, marketing, bán và phân phối các loại kẹo và chocola, thực phẩm và chất hỗ trợ nước giải khát, kẹo cao su và các sản phẩm giải khát bạc hà. Kẹo và chocola bao gồm chocola dạng thanh, các loại nước uống cacao hỗn hợp, các sản phẩm chocola có hàm lượng cacao cao, các dạng chocola làm quà tặng và các dạng chocola tự nhiên và hữu cơ khác. Công ty phân phối sản phẩm thông qua các đại diện bán hàng và các các công ty môi giới thực phẩm khác, phần lớn đến những nhà phân phối hàng hóa, chuỗi cửa hàng tạp hóa, những người thương gia mua hàng với số lượng lớn, chuỗi cửa hàng thuốc, các công ty bán hàng tự động, những câu lạc bộ bán buôn, cửa hàng tiện lợi, cửa hàng đồng đô la, các cửa hiệu, và các cửa hàng thức ăn tự nhiên. Công ty chủ yếu họat động ở Trung Quốc, Hoa Kỳ, Canada, Mexico, Brazil, Nhật Bản, Hàn Quốc, Philippines, Ấn Độ, và các thị trường sản phẩm bánh kẹo trên toàn thế giới. Công ty được thành lập vào năm 1893, và đặt trụ sở tại Hershey, Pennsylvania, Hoa Kỳ.

Hậu quả của việc triển khai hệ thống ERP ở công ty Hershey thật tệ đến nỗi mà trong mùa Halloween, các khách hàng lớn của công ty như Wal-Mart và Kmart đã phải trưng bày bánh kẹo từ các công ty đối thủ của Hershey.

Giữa tháng 9 năm 1999, vấn đề trong việc xử lý đơn đặt hàng đã dẫn đến sự sụt giảm 19% doanh thu của Hershey trong quí 3,1999. Tạp chí Computerworld đã mô tả sự triển khai ERP ở Hershey là sự thất bại thảm hại. Một trong những nguyên nhân chính cho sự sụp đổ này là người dùng hệ thống ERP mới này đã không có đủ thời gian để học hệ thống và đã không hiểu được sự ảnh hưởng các quy trình tích hợp tác động lên vai trò và trách nhiệm của mình hàng ngày. Kế hoạch ban đầu của dự án là sẽ triển khai trong vòng bốn năm nhưng đã bị rút ngắn xuống chỉ còn 2 năm rưỡi theo đề nghị của công ty Hershey. Và sự việc càng tệ hơn như dự án được “go live” vào tháng 7 năm 1999 chỉ trước khi mùa cao điểm của công việc kinh doanh bắt đầu. Nhân viên công ty cần phải theo chính xác các quy trình kinh doanh đã được xây dựng trong SAP. Do đó, họ cần phải hiểu làm thế nào nhiều quy trình khác nhau họat động và tích hợp với nhau. Hơn nữa, công ty Hershey không chỉ triển khai hệ thống ERP SAP mà còn triển khai cùng lúc với hệ thống CRM của Siebel Systems và logistic system của Manugistics. Tất cả các hệ thống này được “go live” cùng một lúc chỉ ngay trước khi mùa cao điểm bắt đầu. Vì các nhân viên không được đào tạo một cách thích đáng ngay từ giai đoạn triển khai nên trong giai đoạn chạy thời gian thực các nhân viên đã bị quá tải.

Kinh nghiệm được rút ra là công ty đã có thể kiểm soát được tình hình nếu như họ “go live” hệ thống vào giai đoạn kinh doanh bình thường để có thể giúp nhân viên có thêm thời gian làm quen và thích ứng với hệ thống mới, đồng thời công ty cũng có thời gian tổ chức các buổi đào tạo, để đưa họat động kinh doanh trở lại bình thường và sử dụng hiệu quả nhất các lợi ích mà hệ thống mới đem lại.

Công ty thứ hai: Fox Meyer Drugs

Fox Meyer Drugs là công ty có vốn hóa thị trường lên đến khoảng 5 tỷ USD và là công ty dược phẩm lớn thứ tư tại Mỹ trước khi nộp đơn xin phá sản vào năm 1996 do thất bại trong việc triển khai ERP. Dự án triển khai SAP ERP tại Fox Meyer còn được gọi là Delta III bắt đầu vào năm 1993 với mục tiêu là tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh bằng việc sử dụng hệ thống mới SAP ERP và được triển khai vào 2 năm 1994 và 1995. Vào năm 1998, người quản lý tài sản của Fox Meyer đã đệ đơn kiện SAP AG và công ty tư vấn Anderson với số tiền 500 triệu USD mỗi công ty.

Có rất nhiều nhân tố tác động vào sự thất bại trong việc triển khai SAP ERP tại Fox Meyer nhưng bản thân phần mềm SAP ERP lại là nhân tố tác động nhỏ nhất trong số các nhân tố này. Christopher Cole, COO tại Pinnacle, đã nhìn nhận nó như là một thất bại trong quản lý dự án. Mặc dù ban điều hành của Fox Meyer đã cam kết trong việc triển khai hệ thống nhưng rõ ràng, người dùng hệ thống thì không. Có một vấn đề tinh thần ở các nhân viên kho bãi vì quá trình tự động hóa đe dọa việc làm của họ. Với sự không hợp tác của các nhân viên, quá trình chuyển sang hệ thống tự động của nhà kho đầu tiên là một thảm họa. Những công nhân chống đối đã phá hoại các bảng kiểm kê hàng tồn kho,không nhập các đơn đặt hàng vào hệ thống, và lỗi thường xuyên phát sinh khi hệ thống mới tiếp nhận số lượng giao dịch cực kì lớn.

Quy mô của dự án Delta III thay đổi vào giữa giai đoạn triển khai với việc Fox Meyer kí một hợp đồng lớn để cung cấp dược phẩm cho Đại học hệ thống Y tế tổ hợp (University Health System consortium or UHC). Hợp đồng này đã làm trầm trọng hơn vấn đề khi số lượng giao dịch quá lớn mà hệ thống máy chủ HP (HP 9000) không thể đáp ứng được.

Sự quản lý của công ty Fox Meyer phần lớn dựa vào các đối tác triển khai, Anderson Consultants, và các nhà tư vấn bên ngoài khác và do đó đã tham gia rất ít hoặc hoàn toàn không kiểm soát việc triển khai này. Điều nay dẫn đến việc không quản lý được quy mô dự án và chi phí. Hơn nữa, nhiều nhà tư vấn bên ngoài lại không có nhiều kinh nghiệm triển khai. Theo Caldwell, Anderson Consulting đã dùng Fox Meyer như là nơi để huấn luyện đội ngũ triển khai của họ. Ngoài ra, Fox Meyer cho rằng SAP AG đã dùng Fox Meyer như là nơi thử nghiệm cho phần mềm mới, SAP R/3 của họ.

Fox Meyer còn mắc phải một sai lầm khi cho triển khai một phần mềm quản lý kho là Pinnacle song song với việc triển khai hệ thống SAP ERP. Chính điều này đã làm cho việc triển khai rất phức tạp. Ban điều hành của công ty Fox Meyer nói là hoặc dự án sẽ cắt giảm chi phí 40 triệu USD một năm, hoặc là công ty tư vấn Anderson nên rút khỏi dự án khi mọi việc bắt đầu vượt khỏi tầm kiểm soát. Họ đáng lẽ phải giảm quy mô dự án bằng việc thực hiện trước hợp đồng UHC, hoặc hoãn hợp đồng đến giai đoạn sau của dự án. Việc triển khai dự án theo từng giai đoạn lẽ ra có thể đỡ rủi ro hơn và đội triển khai sẽ có cơ hội để kiểm tra từng giao dịch. Việc dùng một nhà cung cấp ở giai đoạn đầu cũng sẽ giảm nhiều rủi ro và tính phức tạp của dự án. Việc tự động hóa nhà kho làm tăng thêm rủi ro cho dự án, và sự tích hợp giữa R/3 và Pinnacle đã đưa Fox Meyer đến bước đi đầy mạo hiểm. Cuối cùng, Fox Meyer nên tránh vấn đề tâm lý ở các nhà kho bằng việc đào tạo nhân viên, giúp họ phát triển các kỹ năng mới, đưa một số nhân viên vào đội triển khai và dùng một số phương pháp quản lý thay đổi khác.

Công ty thứ ba: Tata Steel

Đặt trụ sở tại Jamshedpur, Ấn Độ, Tata Steel là một trong mười nhà sản xuất thép hàng đầu trên thế giới với sản lượng thép thô hàng năm lên tới 30 triệu tấn. Được thành lập vào năm 1907, đây là công ty tổ hợp thép đầu tiên tại châu Á và hiện tại là nhà sản xuất lớn thứ hai thế giới về số lượng địa điểm nhà máy sản xuất và là công ty nằm trong top Fortune 500.

Năm 2001, Tata Steel bắt đầu triển khai hệ thống SAP ERP với mục tiêu chính là cải thiện hệ thống kế toán tài chính, chi phí, mua sắm, và bảo trì nhà máy. Mục đích chính là quản lý doanh thu tốt hơn thông qua cải thiện lợi nhuận biên. Quá trình triển khai ERP ở Tata Steel đã thành công bằng việc xác nhận đơn đặt hàng trực tuyến tăng từ 55% lên đến hơn 90%, giảm hàng hóa tồn kho từ trung bình 29 ngày xuống còn 23 ngày, giảm lượng vật liệu tồn kho 24% và giảm sự chia nhỏ ở quá trình Hot Strip Mill (tạm dịch là: quá trình cán thép) 768 giờ.

Các nhân tố thành công quan trọng trong sự triển khai SAP ERP ở Tata Steel là đã được hỗ trợ bằng các biện pháp đo lường sự thay đổi từ giai đọan đầu và việc tái cấu trúc tổ chức dưới sự hỗ trợ của ban điều hành công ty. Nhiều nỗ lực đã được thực hiện mạnh mẽ và toàn diện trong việc đào tạo nhân viên cũng như truyền thông thích hợp trong suốt quá trình thay đổi quy trình nghiệp vụ trong toàn công ty.

Tập đoàn thứ tư: Threads

Threads là một tập đoàn dệt may quốc tế và có hệ thống dữ liệu phân tán với trên 40 hệ thống kế toán riêng lẻ, và hệ thống thông tin là một hỗn hợp các gói phần mềm đã được customized mà đáp ứng được vấn đề Y2K. Sự phân mảnh này đã ngăn cản tầm nhìn chiến lựơc của tập đoàn, một cách tiếp cận có sự phối hợp ở thị trường châu Âu. Một hệ thống tích hợp sẽ giúp tập đoàn tập trung vào vấn đề dịch vụ khách hàng trên toàn thị trường cho dù các sản phẩm được sản xuất ở các nhà máy khác nhau.

Quản lý cấp cao ở Threads đã nhận thấy điều này và phát triển một cấu trúc kinh doanh mới có tính liên kết chặt chẽ dựa trên mô hình kinh doanh mới. Các mục tiêu chiến lược là cải tiến quy trình giao tiếp với khách hàng bằng việc kết nối hệ thống bán hàng và marketing với hệ thống sản xuất và phân phối trên toàn thị trường châu Âu, hy vọng sẽ giảm được chi phí ít nhất là 10%. Chiến lược triển khai ERP là triển khai SAP R/3 trên tất cả các nước ở thị trường châu Âu, tất cả các chức năng của hệ thống sẽ được đưa vào khai thác cùng lúc và sẽ chạy song song với hệ thống hiện tại đến khi có thể đưa vào sử dụng chính thức. Threads dự định sẽ đạt được 90% quy trình nghiệp vụ giống nhau ở các nước trên toàn châu Âu.

Ban điều hành tập đoàn đã hỗ trợ dự án và họ đã tham gia vào để kiểm soát dự án. Hơn nữa, Ban điều hành chịu áp lực giảm chi phí ở thị trường châu Âu nên đã giành cho dự án nhiều sự hỗ trợ từ cấp cao trong tập đoàn, và ít nhất là hai giám đốc cấp cao đã tích cực tham gia vào việc quản lý tiến độ hàng ngày của dự án. Dự án có một kế hoạch về thời gian rõ ràng để nhằm triển khai hệ thống ERP đầy đủ các chức năng và phân tích thiết kế lại quy trình nghiệp vụ. Việc triển khai đã kéo dài 3 năm mặc dù nếu tính thời gian ý tưởng cho dự án và sự thay đổi quy mô dự án thì sẽ là 6 năm. Sự kéo dài phần lớn là do sự thay đổi quy mô của dự án. Ban đầu, hệ thống ERP là để hỗ trợ các quy trình nghiệp vụ của từng thị trường cụ thể nhưng giữa năm 1993 và 1996, Threads nhận thấy toàn bộ hoạt động kinh doanh cũng cần phải được hỗ trợ bởi cùng hệ thống này. Sự phức tạp về địa lý gắn liền với việc thiết kế một hệ thống chung cho toàn châu Âu và sự thay đổi những nhà tư vấn bên ngoài cũng đã góp phần cho sự kéo dài này. Chúng tôi (tác giả) đánh giá sự kết hợp các nhân tố này đã làm cho thời gian triển khai của dự án lên khoảng 30 đến 50%.

Nhóm triển khai dự án, bao gồm các nhà tư vấn, những nhân viên cấp cao từ các phòng ban, và một quản lý sự thay đổi, đã quản lý sự thay đổi của quy trình nghiệp vụ ( BPC – Business Process Change) và quy trình cấu hình phần mềm (software configuration process). Một nhóm quản lý dự án cấp cao và những giám đốc dự án đã tham gia hàng ngày vào quá trình triển khai đã gặp nhau thường xuyên để thảo luận. Nhiều cuộc hội thảo, bao gồm 150 thành viên đã được tổ chức để lấy ý kiến từ các nhân viên trong tập đoàn và kiểm tra các quy trình nghiệp vụ. 30 quy trình nghiệp vụ chính đã được nhận diện và định nghĩa một cách chi tiết, cung cấp nền tảng cho việc cấu hình hệ thống SAP ERP. Trong những trường hợp riêng biệt, một số hệ thống ở các công ty thành viên vẫn giữ lại quy trình riêng biệt, mục tiêu đạt được 90% quy trình nghiệp vụ chung vẫn có thể đạt được.

Nhóm dự án đã củng cố sự chấp nhận của khách hàng (client acceptance) bằng việc để nhân viên tham gia hệ thống trong quá trình thử nghiệm tại các địa điểm thí điểm và yêu cầu phản hồi từ các nhân viên này. Sự giao tiếp thường xuyên trong suốt dự án đã làm tăng công tác xử lý lỗi và mâu thuẫn xảy ra mặc dù những vấn đề này rất khó giải quyết như sự khác biệt ở các quy trình nghiệp vụ giữa các quốc gia. Nhà quản lý thay đổi có trách nhiệm phải củng cố nhân viên trong công ty nắm được từng giai đoạn của dự án và quản lý những vấn đề về nhân sự. Các quản lý của công ty và những nhà tư vấn bên ngoài cũng có những có những cách tiếp cận khác nhau về quản lý sự thay đổi; nhà tư vấn thì hướng về các tiếp cận nền tảng trong khi người quản lý lại thiên về tiếp cận mang tính gia tăng nhiều hơn.

Tập đoàn thứ năm : Statco

Statco là tập đoàn cung cấp văn phòng phẩm ở châu Âu. Hệ thống hiện tại của tập đoàn là kết quả của quá trình sáp nhập và mua lại, bao gồm những hạch toán độc lập với mỗi công ty đều có hệ thống IT riêng của nó. Tất cả hệ thống này đều không có khả năng xử lý vấn đề Y2K và cũng không có khả năng tích hợp.

Đã xảy ra nhiều vấn đề trong quá khứ khi một số công ty của tập đoàn cố gắng tích hợp thông tin với nhau, tuy nhiên những nhà quản lý cấp cao vẫn muốn tạo ra một hệ thống hợp nhất và đã chọn một hệ thống ERP để hỗ trợ việc này. Chiến lược triển khai ERP của công ty là sẽ cung cấp mỗi công ty thành viên một hệ thống bằng hoặc hơn hệ thống hiện tại của nó. Khi tất cả các công ty được xây dựng một nền tảng chung, thì họ sẽ hướng tới việc triển khai những chức năng còn lại của hệ thống. Staco quyết định không customize hệ thống, và họ cũng không chạy hai hệ thống cũ và mới cùng lúc.

Dự án có sự hỗ trợ của ban điều hành cấp cao và giám đốc điều hành. Dự án được dự tính sẽ triển khai trong vòng 2 năm nhanh chóng ở tất cả các công ty để thiết lập nên một hệ thống chung và sau đó sẽ tiếp tiếp tục triển khai các chức năng còn lại cho từng công ty. Phương pháp triển khai là chỉ triển khai các tính năng tối thiểu mà mỗi công ty cần.

Đại diện dự án tại mỗi công ty đạt được sự chấp nhận của người dùng thông qua việc cho nhân viên kiểm thử và đẩy mạnh việc đào tạo nhân viên vê hệ thống và quy trình nghiệp vụ mới. Nhân viên nhận được bản tin về dự án thường xuyên. Những khóa đào tạo được duy trì cho đến khi hệ thống mới được đưa và họat động.

Nhóm dự án, bao gồm các nhà quản lý đã được giải phóng hoàn toàn khỏi công việc của công ty để làm việc toàn thời gian cho dự án, đến từ tất cả các phòng ban và có một điều lệ cụ thể về triết lý của dự án. Sự thay đổi trong quy trình nghịêp vụ và cấu hình phần mềm được chia sẻ giữa công ty và các nhà tư vấn, nhưng nhóm tìm kiếm các chuyên gia kỹ thuật cho việc cấu hình phần mêm từ những nhà tư vấn ERP đầy kinh nghiệm. Triết lý của sự thay đổi quy trình nghiệp vụ là làm cho quy trình nghiệp vụ hiện tại của công ty phù hợp với các quy trình sẵn có trong hệ thống mới, đơn giản hóa các quy trình để loại bỏ những hoạt động dư thừa. Diễn đàn chính của sự giao tiếp trong suốt dự án là các cuộc họp hàng tuần nhờ đó mà quyết định được đưa ra rất nhanh chóng. Sự kiểm thử cẩn thận và chạy thử của hệ thống trước khi giai đoạn chạy chính thức cũng tránh nhiều vấn đề phát sinh thêm.

Phân tích 2 case studies trên:

Threads đã thiết lập một tầm nhìn kinh doanh rõ ràng để khắc phục hệ thống phân mảnh vô cùng phức tập hiện tại, nhưng quá trình triển khai rất chậm, bởi vì quy mô dự án bao gồm toàn bộ công việc kinh doanh của công ty. Sự khó khăn còn bị làm trầm trọng hơn bởi chiến lược triển khai ERP, họ cố gắng triển khai đầy đủ tính năng của hệ thống ở tất cả các công ty thành viên. Do đó, mặc dù có sự hỗ trợ từ ban điều hành của tập đoàn và một tầm nhìn kinh doanh kinh rõ ràng nhưng dự án đã gặp rất nhiều khó khăn. Sự tham gia của nhân viên được tận dụng tối đa: triết lý của giám đốc nhân sự là sẽ đưa nhiều nhân viên vào tất cả các giai đoạn của việc thay đổi quy trình nghiệp vụ, điều này phản ánh sự kiểm soát trong mối quan hệ giữa tập đoàn và các công ty thành viên trong văn hóa của công ty và là các tiếp cận không tuyên truyền nhiều để quản lý thay đổi. Mặc dù sự triển khai được xem là thành công, nhưng nó lại kéo dài hơn mong đợi và tốn chi phí gấp 5 lần dự tính ban đầu.

Theads tương phản rõ rệt với Statco. Hệ thống hiện tại của Statco đơn giản hơn nhiều so với Theads. Mặc dù dự án của Statco cũng là dự án đa quốc gia, nhưng công việc kinh doanh đơn giản hơn nhiều nếu nhìn từ góc độ quản lý thông tin. Sự thiếu một nền văn hóa thống trị cũng có nghĩa là các nhà quản lý của từng công ty thành viên cũng cởi mở hơn trong việc thay đổi. Sự triển khai nhanh các chức năng cơ bản ban đầu cũng tạo nền tảng cho sự triển khai các chức năng tiếp theo. Do đó, kế hoạch và thời gian biểu cũng đơn giản hơn cho việc quản lý, và dự án đã hoàn toàn đúng tiến độ và trong ngân sách. Kiểm thử ở Statco cũng đơn giản hơn nhiều so với ở Thread, nơi mà toàn hệ thống đựơc chạy và kiểm thử song song với hệ thống cũ.

Công ty thứ sáu: Levi Strauss & Company

Được thành lập vào năm 1853 bởi Levi Strauss, một người nhập cư từ Bavaria, một bang của nước Đức, Levi Strauss & Co là một trong những thương hiệu nổi tiếng về hàng may mặc thời trang và hoạt động kinh doanh trên hơn 110 quốc gia. Levi Strauss & Co. tuyển dụng hơn 10.000 nhân viên trên toàn thế giới, bao gồm gần 1.010 tại trụ sở đặt tại San Francisco, California. Vấn đề gặp phải khi triển khai SAP ERP đã làm cho Levi Strauss không thể nhận các đơn đặt hàng trong vòng một tuần vào quý 2 năm 2008. Và một vấn đế kỹ thuật trong khâu triển khai dự án đã làm gián đoạn quá trình vận chuyển hàng hóa của công ty. Những vấn đề vận chuyển cùng với các vấn đề kinh tế khác đã làm cho công ty doanh thu của công ty giảm 98% so với cùng kì năm 2007. Công ty đã cho vận hành hệ thống ERP đầu tiên tại Mỹ, và ngay lập tức gặp khó khăn trong việc kết nối và tích hợp dữ liệu với các hệ thống riêng lẻ ở các quốc gia khác. Hơn nữa, những lỗi hệ thống căn bản trong việc kiểm soát nội bộ đã được phát hiện ra khi hệ thống đi vào hoạt động. Rõ ràng, các kiểm toán viên đã xác định những vấn đề này có thể dẫn việc thống kê vật liệu và hàng hóa không chính xác và sẽ dẫn đến sai sót trong các báo cáo tài chính của công ty. Công ty cũng đã dự kiến trước các vấn đề này và họ đã cung cấp các lô hàng tạm ứng cho những nhà phân phối vào quý 1 năm 2008 trước khi dự án được đưa vào sử dụng thay vì quí II như thường lệ. Mặc dù các cấp lãnh đạo của công ty đã dự kiến vấn đề này từ trước nhưng họ đánh giá thấp tác động của nó. Trong mọi trường hợp, vấn đề xảy ra cho thấy sự thiếu chuẩn bị kỹ càng của các nhà quản lý.

Một số nhà quan sát đưa ra ý kiến là công ty đã dùng việc thất bại trong sự triển khai hệ thống SAP ERP như là một cái cớ để đánh lạc hướng dư luận khỏi những vấn đề tài chính sâu hơn và nghiêm trọng hơn của công ty. Vào quý 2 năm 2008, nền kinh tế bắt đầu suy thoái và cũng đã đóng góp vào các kết quả tài chính sụt giảm của công ty. Dennis Hewlett từ ZDNet cho rằng không còn nghi ngờ gì về các vấn đề xảy ra liên quan đến sự triển khai SAP ERP nhưng cũng nhấn mạnh vào sự suy giảm kinh doanh thực sự của công ty.

Nhà phân tích ngành hàng bán lẻ, Paula Rosenblum cho rằng sự bồi thường chính là nhân tố chính để bảo đảm sự thành công của một dự án CNTT. Nó cũng ngăn ngừa việc “đưa đầu chịu báng” khi bạn đã kết dính chặt chẽ với mỗi bên tham gia dự án. Bắt đầu từ lúc chọn hệ thống đến việc hỗ trợ sử dụng hệ thống khi hệ thống đã được đưa vào sử dụng. Những nhà quản trị, những nhân viên thực sự sử dụng hệ thống, các nhóm IT cần phải có trách nhiệm, bao gồm cả việc hỗ trợ từ cấp điều hành.

Nguồn 
Anil Bhagwani, University of Kansas