Đã bao giờ bạn cảm thấy khó hiểu vì những người không có thực lực lại được lên chức, trong khi bạn thì không?

Có nhận định cho rằng phần lớn các vị trí trong các công ty nhiều thứ bậc được nắm giữ bởi người không đủ năng lực cho vị trí đó. Giá trị của tổ chức lại được tạo ra bởi những người chưa thăng tiến đến mức bất tài, như các bạn trẻ mới ra trường hay nhân viên thứ bậc thấp. Nhận định đó không phải là thiếu căn cứ nếu bạn tìm hiểu về một nguyên lý sau đây:  Nguyên lý Peter.

Nguyên lý Peter là gì?

Nguyên lý Peter là một lý thuyết trong quản trị doanh nghiệp nói chung được tạo ra bởi nhà giáo dục Laurence J. Peter và xuất bản năm 1969. Laurence Johnston Peter là một nhà giáo dục và "nhà phân cấp học" (hierarchiologist) người Canada, người được công chúng biết đến nhiều nhất với việc xây dựng nguyên tắc Peter.

Nguyên lý Peter được rút ra từ sự quan sát chung và được phát biểu như sau:

"Anything that works will be used in progressively more challenging applications until it fails." (Tạm dịch: "Bất cứ thứ gì đã hoạt động tốt thì sẽ được tiếp tục tái sử dụng và nâng dần độ khó, cho đến khi nó thất bại.")

Nghe thì có vẻ là hơi khó liên kết nguyên lý Peter với các vấn đề công sở. Nhưng nguyên lý này giải thích cho hiện tượng rất phổ biến trong quyết định thăng tiến cho nhân sự. 

Peter chỉ ra rằng, trong quản trị doanh nghiệp, việc đánh giá tiềm năng thăng chức của nhân viên thường dựa trên thể hiện của nhân viên đó đối với công việc hiện tại.

Điều này cuối cùng sẽ đưa đến kết cục là những nhân viên này được thăng lên cấp bậc cao nhất trong khả năng (bao gồm kỹ năng, tiềm năng) của họ và sau đó lên những chức vụ mà họ không có khả năng đảm nhiệm. 

Dần dần theo thời gian, mọi vị trí cao đều sẽ được đảm nhiệm bởi những nhân viên không có khả năng thực thi những nghĩa vụ được giao nhưng bằng cách nào đó vẫn sẽ được hoàn thành bởi những nhân viên cấp dưới mà chưa chạm đến "cấp độ không đủ năng lực" (a level of respective incompetence) của bản thân.

Lý giải nguyên lý Peter từ hệ thống phân cấp trong công ty

Hệ thống phân cấp là một trong những cách tổ chức phổ biến nhất của các công ty, trong đó công việc được sắp xếp theo một hình kim tự tháp với nhiều nhân viên thực hiện một số lượng lớn các công việc chuyên môn cụ thể, trên đó là những người giám sát, người quản lý và cứ như vậy cho đến đỉnh của kim tự tháp là Giám đốc điều hành, Tổng giám đốc và Chủ tịch hội đồng quản trị.

Nhiều công ty thích thúc đẩy sự thăng tiến bên trong hệ thống cấp bậc của họ. Ưu điểm của phương pháp này là các nhân viên cũ trong hệ thống cấp bậc từ lâu đã quen thuộc với các công việc nội bộ của công ty và có một hiểu biết rõ ràng về mục tiêu và hướng đi của công ty.

Tuy nhiên, Nguyên lý Peter cho thấy có một vấn đề với hệ thống thăng tiến nội bộ như vậy.

Khi một nhân viên liên tục thăng tiến, anh ta sẽ dần dần buộc phải đảm nhiệm những vai trò nằm ngoài lĩnh vực chuyên môn của mình, cuối cùng trở nên hoàn toàn bất lực. 

Ví dụ: Một người thiết kế Web đã thực hiện rất tốt công việc và trở nên nổi trội trong vai trò của mình, như một phần thưởng cho sự cố gắng cũng như năng lực làm việc anh ta được thăng chức lên làm Giám đốc bộ phận Digital Marketing. Ở vị trí mới, anh ta bỗng trở nên lúng túng. Kỹ năng về thiết kế Web đúng là rất hữu ích cho công việc mới này, nhưng anh ta lại không biết phải giải quyết ra sao với các nhiệm vụ bổ sung như SEO, tiếp thị trực tuyến, truyền thông mạng xã hội, tuyển dụng và sa thải nhân viên, lập dự toán và cân đối ngân sách…

Và khi một nhân viên đã đạt đến vị trí mà anh ta không còn đủ năng lực để làm tốt, con đường thăng tiến của anh ta kết thúc. Mặc dù không thể thăng tiến nhưng trong hầu hết trường hợp anh ta sẽ vẫn “mắc kẹt” chức vụ của mình, hiếm khi bị giáng chức hoặc sa thải trừ khi biểu hiện của anh ta quá mức tệ hại (còn gọi là "dính phốt"). 

Đa số những người đã đi đến cuối con đường thăng tiến của mình sẽ tìm cách che đậy sự bất lực của họ và dành nhiều thời gian để làm việc đó.

Một vấn đề nguy hiểm kéo theo là những người quản lý không đủ năng lực sẽ đưa ra những quyết định không đủ năng lực - trong đó bao gồm cả những quyết định bổ nhiệm. Kết quả là tầng lớp quản lý sẽ ngày càng được lấp đầy bởi những người thiếu năng lực.

Vậy các công ty nhỏ hay các công ty khởi nghiệp sẽ thoát khỏi sự ảnh hưởng của Nguyên lý Peter chứ?

Các công ty khởi nghiệp (start-up company) – một loại hình công ty được hình thành một cách nhanh chóng với chi phí và kích thước nhỏ gọn. Nhưng sự thật đã chứng minh rằng: ngay cả các công ty startup cũng chịu ảnh hưởng của Nguyên lý Peter.

Trong bài luận của mình “Nguyên lý Peter của sự đổi mới”, Nitin Borwankar đã áp dụng Nguyên lý Peter vào khía cạnh đổi mới. Ông đề xuất rằng một công ty trẻ sẽ có nhiều không gian để đổi mới, sản xuất nhiều ý tưởng mới và nâng cấp nền tảng cũ.

Tuy nhiên, khi một công ty startup đạt được thành công, tất cả các nguồn lực và năng lực của công ty lúc này sẽ gắn liền với một mô hình cụ thể. Tại thời điểm đó, sự đổi mới trở nên trì trệ và đồng nhất. Cơ chế này tương tự với hiện tượng các nhân viên trở nên lười biếng và trì trệ khi đạt tới được vị trí mong muốn của mình.

Khi công ty startup trở nên trì trệ, những người mong muốn sự đổi mới sẽ ra đi và thành lập công ty riêng của mình, và bắt đầu một chu kỳ đổi mới - trì trệ tiếp theo.

Dấu hiệu để nhận ra nạn nhân của nguyên lý Peter trong công ty

Theo Laurence J. Peter & Raymond Hull, những người kém năng lực hay những người có chức vị cao hơn tài năng thực tế của mình sẽ mắc một số dấu hiệu "quái dị" mà bạn có thể dễ dàng bắt gặp ở chốn công sở.

- Chứng cò cưa: Bệnh nhân hoàn toàn không có khả năng ra các quyết định phù hợp với cấp bậc của mình. Một nhân viên loại này có thể ngồi cả ngày cân nhắc tỉ mỉ những thuận lợi và bất lợi của một vấn đề, nhưng không thể quyết định được nên theo bên nào. Anh ta thường xử lý những vấn đề đến với mình bằng cách treo lại cho đến khi ai đó ra quyết định giùm, hoặc cho đến khi đã quá muộn để ra quyết định.

- Chứng cuồng giấy tờ: Khoái để lộn xộn trên bàn đống giấy tờ, sổ sách không bao giờ dùng đến. Họ đang cố gắng che giấu sự yếu kém của mình bằng cách tạo ấn tượng rằng họ có quá nhiều việc phải làm, nhiều đến nỗi không một con người nào có thể hoàn thành nổi cả.

- Chứng "cuồng" bảng biểu, sơ đồ: Bệnh nhân cuồng bảng biểu thường sẽ trưng các biểu đồ hoành tráng khắp tường văn phòng. Đôi khi ta quan sát thấy họ có đặc điểm này: công việc nằm đống thì chẳng quan tâm, nhưng lại hay "chiêm bái" các bảng biểu "vi diệu" như thể là một bản kế hoạch kinh doanh hoành tráng chuẩn bị mang đi "pitch" với các nhà đầu tư.

- Chứng xoay chong chóng: Cố che giấu sự bất an bằng cách làm cho cấp dưới của họ không biết đâu mà lần. Một giám đốc điều hành dạng này khi được trình một văn bản báo cáo; ông đẩy sang một bên và nói: "Tôi không có thời gian lội qua hết đống rác đó đâu. Nói trình bày thật nhanh cho tôi biết đó là cái gì, ngắn gọn thôi". Nếu cấp dưới đến và trình bày miệng, thì ông lại chặn ngang ngay: "Tôi chẳng thể nào suy nghĩ về đề xuất của anh nếu anh chưa viết thành văn bản."

- Chứng cà rỡn: Một dấu hiệu chắc chắn của trạng thái "tới bến" là thói quen pha trò thay vì lo làm việc. Các giám đốc dạng này lấp liếm sự yếu kém của mình bằng cách tham gia chat chat vui vẻ trên các nhóm email kín với nhân viên, đùa cợt đến mức bỏ qua văn phong viết lách của lãnh đạo vốn phải có, thậm chí viết tiếng Việt không dấu để khỏi mất nhiều thời gian.

- CCTVT (Chứng cuồng từ viết tắt): Tình trạng mê cái kiểu nói bằng các chữ cái và các con số thay vì nói rõ ràng toàn bộ. Ví dụ, "FOB đang ở N.Y. làm ĐPV cho TTTLGD của ĐHB theo 802". Đến lúc mà người nghe nhận ra được là Frederick Orville Blameworthy đang ở New York làm Điều Phối Viên cho Trung Tâm Tài Liệu Giảng Dạy của Đại Học Boondock tiến hành công việc liên quan đến luật liên bang 802, thì họ đã mất đi cơ hội để quan sát thấy người nói ra mấy dòng này chả biết gì cả. Các bệnh nhân mắc chứng cuồng từ viết tắt cố làm cho những cái vớ vẩn nghe có vẻ ấn tượng, và đó cũng chính xác là điều họ muốn.

Đâu là lời giải của bài toán khó khăn này?

Một số doanh nghiệp áp dụng chiến lược “up or out” — nhân viên hoặc là thăng tiến, hoặc là bị sa thải. Điển hình cho chiến lược này là Amazon. Những ai không đủ khả năng để được thăng chức sẽ bị cho nghỉ việc không thương tiếc (Thường thấy nhân viên của Amazon chọn tự nghỉ khi biết mình không thăng chức, dẫn đến tỉ lệ nhân viên thôi việc cực cao).

Văn phòng luật hàng đầu nước Mỹ Cravath, Swaine & Moore chỉ tuyển sinh viên mới ra trường và thăng chức trong nội công ty để tránh người bị thăng chức đến mức bất tài ở các công ty khác.

Một giải pháp khác là khen thưởng nhân viên bằng cách tăng lương nhưng không thăng chức. Nhiều nhân viên muốn thăng chức không phải vì uy tín hay chức vị mà chủ yếu vì tiền lương. Nếu công ty sẵn sàng trả tiền nhiều hơn cho các nhân viên làm việc giỏi, tác hại của Nguyên lý Peter có thể được ngăn chặn, nhân viên nhận được nhiều tiền lương hơn đúng như mong muốn của họ mà vẫn đảm nhận công việc ở vị trí mà họ thực hiện xuất sắc nhất.

Brian Christian và Tom Griffiths, đồng tác giả cuốn sách khá thú vị Algorithms to live by (thuật toán trong cuộc sống), gợi ý rằng thay vì đuổi việc nhân viên không thăng tiến được nữa, doanh nghiệp có thể hạ bậc cho nhân viên. Người nào không thể làm việc ở vị trí này có thể chuyển sang vị trí khác phù hợp với họ. Nhưng hiếm thấy công ty nào theo đuổi chính sách này, bởi hạ bậc một ai đó vừa khiến họ mất mặt, vừa xáo trộn cuộc sống của họ, có thể khiến nhân viên mất tinh thần làm việc hoàn toàn, nguy hiểm hơn là nhân viên lập bè kéo cánh thực hiện âm mưu hạ bệ lãnh đạo, âm thầm phá hoại dữ liệu công ty, trả thù cá nhân....

Cuối cùng và quan trọng nhất, để tránh việc mắc kẹt tại một vị trí mà bản thân không đủ năng lực để làm, thì phía bản thân nhân viên của doanh nghiệp phải tự nhân định đúng về mình. Không ngừng trau dồi các kỹ năng và kiểm soát cái tôi khi bước qua tuổi 35 nghiệt ngã của thị trường lao động. Khi nhận thấy rõ mình đang bị mắc kẹt, dũng cảm rời bỏ vị trí hiện tại để tìm thấy một công việc phù hợp hơn.

Chưa bao giờ con người không được coi là yếu tố cốt lõi của một tổ chức. Những nhà lãnh đạo, chủ doanh nghiệp, những bạn đang làm startup, làm quản lý cấp trung nên tìm hiểu về Nguyên lý Peter, để ứng dụng vào thực tiễn trong việc điều hành doanh nghiệp.

Trần Viết Quân
Nguồn: tanca